如何重建团队,企业并购后工作团队的重建,企业团队建设工作总结,经信委 企业并购 工作

上传时间:2014-06-22 来源:企业并购团队

钢铁企业并购重组后管理团队的重建 北京仁达方略管理咨询公司 对于钢铁企业的并购重组而言,管理团队的重建是关乎并购重组能否成功的关键一环.如何对待被并购方的管理团...

2003年1月 第24卷第t期 东岳论丛 Eking YueTribune Jan.,2003 Vo[,24 No.1 企业并购后工作团队的重建 钟耕深1,张爱琴2 (1山东大学经济学院,2山东大学学报编辑部,山东济南250100) [关键词】企业并购;3-作团队;团队重建 【摘要】巨变时代的企业枉并购后人力资源整合过程中重建工作目队具有极重要的意义,但却面临着新 团队领导、新团队成员、新工作任务、新工作方式、新权力基础等挑战,同时面临着增加交流困难、弱化团队行 为、忽视对套司叉务.甚至离职的“并购综合疽”。管理者益须全面分析影响并购后员工士气的个人因素和情 境因素,并构建恰当的阶段性模型,分阶段设计团队领导的任务以及重建st_作团队的对策。

【中围分类号]F273 [文献标识码]A 【文章编号]1003—8353 C2003)01—0053—04 成员的业务专长及性格特征,迅速地确立团队运作方式, 对于团队管理者来说是极为必要的。

然而.当团队的领导和成员结构都发生变化(这是并 购后重建工作团队常见的情形)SO,团队建设将是特点复 杂的。下面的任何一个因素都会强化新建团队的紧张气 氛,从而构成并构后重建工作团队面临的挑战:

新的团队领导。团队领导者必须建立或重塑自己在 圃队成员中的威信及对圃队成员的影响力。可以肯定,当 新的团队领导者是来自占主导地位的公司时.他要赢得来 自被并购公司的团队成员的信任是困难的;如果团队领导 者来自被并购的公司,团队成员很可能因为他在并购事件 中被动、乏力的表现而低看他的领导才能.所以他要获得 团队成员的忠诚也不是容易之事。

新的团队成员。除非是保垒式的并购。并购后工作团 队的重建一般是要打破原有团队的界限,对员工进行重新 安排。如果企业的业务流翟在并购前是一种纵向的结构. 那么在并购后还要进行横向的业务流程再造,此时,工作 团队的成最构成往往是垒新的。新成员与老成员之间、新 成员与新成员之间.都可能因为丈化背景、性格特征、生恬 方式、沟通技能等方面的差异而产生冲突。

新的工作任务。在吸纳式并购和共生性并购中,团队 的工作任务通常会发生比较大的变动。工作任务对某些 成员来说可能是全新的,尤其是在目前的大变革时期,企 业要适应快速多变的环境,并快速响应客户需求,往往要 赋予团队新的工作任务。这对团队领导者来说是一个挑 战,对团队的成员来说也是一个挑战。

新的工作方式。来自被并购方的团队成员不仅需要 变革的速度越来越快.世界似乎进入了一个“迷宫时 代”;加速出现的跳跃性技术(Disruptive techndogy)往往造 成变化的中断和不连续的市场,、“使得基于持续性技术的 组织越来越难以适应巨变的环境。正因如此.怎样创建 “适应性企业(Adaptive enterprise)”成为世纪之交以来国 际管理学界讨论的一个热点问题。l引作为一种组织形式, 工作团队(work teAms)在提高组织的柔性(Flexibility)和 适应能力方面的效果正在为越来越多的企业所看重。“工 作团队研究中心(The Center T郴)”的一份研究表明,在100人以上的组织中,有 80%的组织其半数员工至少处于一个圃队之中。【3J因此, 公司建立环境快速适应机制.对于保持业务漉程的完整性 for the Study of wo^ 企业在并购后人力资源接合过程中重建工作团队对于新 和连续性,对于迅速实现协同效应、推动新公司快速成长, 都具有极重要的意义。 一、并购后重建工作团队面临的挑战 期.团队领导人(1锄leade”-s)面临的挑战是,重新招募团 一般说来,在并购、联合、再造等组织的重大变革时 队成员,并获得他们的支持,从而重建他们的团队。哈佛 商学院的约翰?盖巴罗教授(John Gatxu'm)跟踪研究了14 位高级经理接管新的管理团队的情况。他发现,美国的高 级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信,欧洲 的管理者要赢得人们的支持,则需要更多的时问。盏巴罗 还发现,最初的3到6个月是整个团队重建过程的关键时 期,这个时期将会为新团队确立特有的工作风格。_41由此 可见,在重建工作团队的过程中.迅速地了解每一个团队 [收稿日期]2002—10 28 [作者简介]钟耕深(1961一),男,山东大学经济学院副教授、管理学博士。   征臆1’作方面的改,整,还必须学习 些与新的母公司相处 产生并购综☆症的直接原因足凡们不知道去期望些 什么.尤其是在并购后混乱的过渡期,人们往往作出最坏 的预期。对j。些人来说.一蜓化的前景是令人小宦的:新 ”In礼仪和策略。在团队内部.随着团队领导、团队成员、工 \作任务的变化,r作,J式通常也雒之变化,值褂}}意的 足.随着H联刚进人所有的广‘业和所有的企业,如何在电 r向务的平白之L外腱.L作,直接决定着团队的效率, 新的掇力基础。公司层的极力结构是团队运作的基 的仟筹需要去处理,新的j:级莉I同事需要土适虚,新的歧 策和程J手肯定会改变L有的1.作方式。刈j另外些人 束说,甚至上作的安争性也I町临着砸而曷虬的威胁。不管 是现实的威胁还足假想的威胁,它们都潜在地造成人们的 焦虑, 础。即使是保全式的并购,并购后公司的权力结构也可能 发生较大的健动,尤其是公司领导人的变动.员rill期待 着新公司领导人能够’i新股东保持良好的联系,期待者新 公r≈管理层内郎有?个高效率的结构和机制.但他们现在 的领甘人末必能做得到。如果现在的领导人小能与新殴 东保持良好的联系,就为并购后的新公田埋F r权力冲突 的种于,这当然也是重建[作团队的晕夫的潜在威胁。

上述每项挑战都形成一种制约团队重建的“离心 紧张“安、焦虑、自我保护、倍ft度卜脐等“并购综合 症”刘员工行为会产生诸多的负IllI影响,这些负面影响叉 会导致新公司的牛产率下降、6 1 L:I。气低落、人才流失宰 上升等不良后果.如图2所示: 置§生£宣一 置i£生一 ■∞女^∞目t 力”.只有当它们都转变成“向心打”的时候,企业并购后工 作团队的重建才达到了预期的目标,如图1所示: 图2“井购综合症”的负嘶影响 第一.增加交流的困难。在并购后的整合阶段,公司 内部各层次、各单位、各方面的人际交流都是非常重要的。 并购本来就会因为参与决策的人员结构更为复杂,人际交 流的空间距离拉妊,使得人际交流的网难增加。如果是跨 注:I左图中的“”,表示发挥负作用的权力基础;右 图中的“+”,表示发挥正作用的权力基础。 国并购还可能存在着严重的语占障碍.从而在客观上造成 新公司内部交流的困难。然而,自我保护的倾向和信任度 的下降使得人们的占行开始谨慎起来,生怕言行不当给自 己带来职业上的危机。这种情况在权力型的企业文化中 以及在那些竞争激烈的岗位上表现得尤为突出。

第二.弱化团队行为。工作团队是横向型的公司内部 的基本组织单位之一.也是这种公司响应客户需求的最主 要的工作方式。但是,如果整台不力.狭隘的观念就会损 害工作毋队的技率。并购中经常见到的一种现象就足,为 了更好地保护自己或小团体的利益,而牺牲团队之间的台 作与支持。这显然也是由较低的信任度及较高的自我保 护意识造成的。 2左|生l中的箭头表示离心力:右图中的箭头表示向心 力。

图1 并购后重建,亡作团队面临的挑战与转变 二、并购后重建工作团队面临的问题 在挑战而前,企业重建工作团队面临的最突出的问题 就是“并购综合症(Merger syndrome)”,它表现为紧张、不 安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态,以及 由此引发的生理变化。在并购公告后的几个月里.有关失 眠、头痛、背疼、酗酒、在工作和家庭中争吵的报道不断增 长。一些戒烟的人再次吸烟。走在被并购公司的走廊里, 你可以听到咳嗽、喷嚏不晰.甚至还能看到阿司匹林瓶子。

在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部,患有 高血止的员工由合并前的11%k升至合并宣告后的 22%。 第三.放弃对公司的义务。在并购之后的一段时间 里,被并购公司的计划和目标常常变得模糊,尤其是那些 有可能台并、重组或者完全撤消的部门和业务单位,其命 运具有极大的不确定性。这种情况使员丁的疗向意识大 为降低,并丧失饱满的工作热情以及强烈的进取愿望。员 工们往往认为,为了公司的财务业绩,管理层不会顾及每 一个员工的个人发展。于是他们堂得兴昧索然.后果自然 是奉献精神的淡化和忠减度的下降。特别是随着某些中 层管理人员职位的调动和离职,割断r员工忠减和使命感 的人事纽带,他们自然会放弃对公司的义务。

第四,员工离职。或者出于对失去权力、利益的担心. 或者出于对新公司战略调整的不赞同,或者出于对新任领 导人的工作方式存有异议,企业在并购后的初期有叮能出 现较多的员工离职现象。员工离职虽然足开放的社会中 常见的_现象, 定的人蜷流功率还能够保持组织的活力和 患有“井胸综合症”的人们对于变化是怎样产生的、叉 怎样影口向他们,心中没有把握,也不能够表达他们的忧虑 或掌握自身的命运,于是通过“斗争/逃避(Fight/night)” 反应模式来解决紧张的心理问题。一般说来,并购公司在 敌意接管日标公司时,必定会碰到员工牛气和敌对的情 绪。然而,!与目标公司的人们认为新来的所有者(即并购 公司)有可能侵犯他们的利益时,即使足友好并购,也可见 到员工生气和敌对的情绪。

“:f.争/逃搿二的反应模式是常见的现象,但无论是斗 争还足逃避都会产生高昂的成本。生气的经理裉可能热 衷】_l-争而难呲正常工作,々业人才和般员J二尢从争权 夺私l,往往果取逃避的态度.也不可能全身心地投人工作。 54 效率.但是,过多的员工离职,尤其足高级人才的流失率过 高,会给并购后的新公司带来沉重的打击。因为员工离职   具有很强的传染性,公司的高级人才又有着很强的示范效 气。 直,他们的离职可能使更多的人感到恐慌。对于留下的员 工来说。每一个离职行动都增加了一份刺激,增加了一十 不满新公司的理由。 四、并购后重建工作团队的阶段性模型 群体动态专家(Group dynamics specialists)认为,仟何 群体要发展成为一个团队,都要经过几个阶段。n6 J在引导 群体向团队发展的过程中,管理的作用就是把彼此之问缺 三、影响并购后员工士气的因素 员工上气(Morale)是决定组织高效率的?个关键困 乏协同的个人组织成一个有救地发挥团队功能的整体。 我们认为,工作团队的重建,既要考虑不同阶段团队领导 素.创造高昂的员工十气是并购后工作团队重建的一项核 心任务。因此.企业在并购后重建工作团队过程中.有必 要全面分析影响并购后员工i气的个人因素(Persca赳 factors)和情境因素(Situationa[factors)。

从并购后新公司叭临的特殊形势来看,影响员工十气 的因素可以慨括为以下六个方面: 人的作用和任务,也要考虑不同阶段存在的障碍驶对策。 为此.建立模型如图3所示: 第一,最工对高层领导人如何管理并购的理解。新公 司高层领导人管理并购的水平和效率,对员工十气有重大 影响。一般说来,那些自认为了解并购过程、知悉并购原 西、相信瓶公司高鹾领导凡能够商效率地熟悉新情况、解 决新问题的员T,将会表现出商昂的员工士气;那蝗不太 喜欢新公司高层领导人、低看新公司高层领导人的员工, 其士气要低得多。

第二.对管理变革的经验和信心。通常情况下,在那 些对变革和井购管理有着丰富经验的公司,员工时新公司 的未来充满信心.大多都会表现出高昂的员工士气。

第三,员工埘新公司认同及参与的程度。有些员工, 从意识深处赞同新公司的目标、使命、价值观以及实现目 标、使命、价值观的政策,虽然他们对公司的认同(Commit。 meiat to 图3并购后重建工作团队的阶段性模型 在这个模型中,并购后工作团队重建的过程划分为以 下三个阶段: 第一个阶段:创立团队。并购后工作团队的重建是从 制定预期目标开始的。在开始阶段,团队成员可能对新的 环境有一种陌生感。问题的关键在于,团队成员自己是否 愿意融人新的团队。可以建议成员自问一个同题:“我是 否真正想成为这个团队中的一员?”至少有三个方面的因 素影响成员对这个问题的回答:一是对出队的使命(Mis。

sioll)、目标(G0als and the tx市apany)可能也受到并购的冲击,但依然保持 着信心,并积极参与公司变革,这些员工会表现出较高的 士气;相反,有些员工对新公司认同的程度低,并且打算离 开公司,他们的士气就比较低迷。

第四,员工所在的部门和层次是否邻近变革。从一定 意义上说,越邻近并购变革、受并购变革影响越大的人,在 并购后会表现出越高的土气;超远离并购变革韵人,在并 购后的士气越低。这似乎是一种矛盾的说法,其实不然。

比如,公司的中高层管理人员比一般员工有着更多的既得 利益,因而在并购后面临着更大的压力,但由于他们比一 般员工更邻近变革,或者说他们在并购变革中处于更主动 的地位,所以往往比一般员工表现出更强的参与意识,也 更乐意参与井购的实施过程。正是这种强烈的参与意识, 对于企业双方在井购后相互理解及确立团队精神(Esplit de objective8)及成员所起的作用缺乏清 楚的认识。在加入一个新的团队之前.员工们不仅需要知 道这个团趴的使命、目标及团趴对他们的期望,而且需要 知道并购后新公司的使命、目标及他们的团队在实现公司 计划中所起的作用。二是成员想知道他们是否处于“试用 期”.是否需要采取某些方式来证明自己的能力。如果是 这样的话.他们的工作热情就会高涨,相反,则会降低。值 得注意的是,在这个阶段,员工的岛尊很容易受到伤害。

三是悲观失望的情绪。如果不及时消除并购所带来的负 面影响,有的成员工作情绪就台受到打击,进而产生非合 作行为.导致团队分离。

在团队的创立阶段,可以采取下列对策来清除上述障 碍:第一,定向(Orientation)。就是把并购后职务有所变动 的员工介绍到新的工作岗位和新的组织之中,使之迅速适 应新的环境。定向的主要目的是,减少员工因为职务不落 实而产生的不安和焦虑,使新员工熟悉工作岗位、工作单 位和整个组织,并促进外来者向内部人的转换。定向有职 务定向、单位定向和组织定向三个层次:职务定向使新员 工明确其义务和职责,以及工作绩效如何得到考评,同时 使之可能持有的不切实际的职务期望得到修正;单位定向 则使员工了解工作单位的目标,使之清楚他的职务是如何 为单位目标的实现作出贡献的,同时也将他介绍给单位的 同事们;组织定向可以使员工r解新公司的总体设施、经 营目标、公司使命、价值观,以及有关的人事和福利政策, 55 eon]s)是至关重要的。

第五,“跳槽”的可能性。那些相信自己能够比较容易 地在其他企业谋得职位的员工.在并购后通常有较高的土 气,因为他们不怕新公司的失败。相反,那些自认为“被锁 住(1.oeked in)”的员工,往往缺乏热情。

第六,年龄、性别及受教育状况。年轻的员工以及学 历高的员工,机会多、不怕失败,容易看重并购乐观的一 面,所以上气高涨;年长的员工以及学历低的员工.想保住 既得利益,不愿意承担更多的风险.容易看重并购悲观的 一面,所以士气低落。男性员工喜欢冒险,女性员工喜欢 稳定,所以男性员工更容易受崇尚变革的领导人的鼓动. 更容易受并购蓝图所吸引,因而更容易表现出高昂的士   如工作时问、付薪程序、加班费等。第二,尊重。并购之 后,有的员工可能没有得到他们所希望的东西,需要重新 确认他们的价值,团队领导人有必要对这些成员进行安 抚。当然,重要的是认识到他们过去的贡献,并提醒他们. 新的团队需要他们,他们仍然是值得尊重的。第三,坦峨 相待。经过一段时间.当团队和大部分成员部开始从事其 手头的工作的时候,仍然可能有少数成员对工作的安排不 满意,表现不佳,需要团队领导人进行特别的安抚。应当 注意的是,对此类员工,只有坦诚相待而不是无端指责才 能取得成功。 成城的受挫感以及丰H互猜疑,从而在新的团队咀建立起信 任(TnLst)和自信(Confidence)。

井购后新创立的圃队要形成高效率的运作方式会碰 到许多用难=首先是新旧处事方式nr能产生的冲突。例 如,参与合并的两个公司.可能对提高质量的方法有着不 同的信念。,从许多公司的实践来看,要想形成一个对双方 都满意的工作方式,使团队中的每一个成员都能以健康的 身心和饱满的热情在新的系统中工作,通常需要几个月的 时间。其次是不同的业绩考棱标准所产生的矛盾。在并 购之前,丽个公司的考核标准和效果可能有很大差异,并 购方的标准可能高而严格,被并购方的标准可能低而松 懈,来自这样两个公司的经理及员工进入同一个团队后就 可能产生不同的工作期望。最后一个困难是团趴成员对 第二个阶段:制定规范。团队创立后的首要问题是制 定团队成员的行为规范.这是团队运作的前提。在这个阶 段,团队成员和领导人之间经常互相“考验”对方,以期在 最大程度上影响和控制对方。因此,这个阶段的关键问题 是:团队里真正掌权的是准?群体动态专家把这个阶段称 为公司发展过程中的一个“风暴(Storming)”阶段。领导 人的任务就是帮助团队经受住“风暴”的袭击。为此,应当 注意影响领导人努力的三个障碍:一是有些成员沉浸在对 原有企业及原有团队的忠诚里面,坚持过去的一些工作方 式,不能适应并购后新公司、新团队的需要。二是可能产 生的内部冲突。在并购后重建的团队里,成员往往来自并 购前不同的单位或公司,他们有着不同的个性特征,有着 不同的利益基础.因此极易产生冲突。三是团队内部的工 作小组可能有他们tl己的非正式的规则和标准,这些规则 和标准对以后团队的运作及文化建设起到某些阻碍作用。

在团队创立后的这一阶段,可以采取下列对策来清除 上述障碍:第一,对角色和任务进行沟通与协商。良好的 沟通是高效率团队的一个必不可少的特点.通过畅通的交 流,有助于新团队的领导人指导成员的行动,消除误解;有 助于团队成员迅速、准确地了解彼此的想法和情感。因 此。一方面,团队领导人应当对新团队的每一个成员进行 角色定位;另一方面,也应当允许每一个团队成员充分地 表达他们对团队领导人的角色期待。通过对角色及角色 应承担的任务进行协商.使双方对角色都感到满意。与此 同时,通过良好的人际沟通形成健康、热烈的团队氛围。

第二,确定报告关系。报告关系(Reporting relationship)也 称为“命令链(Orad 多元化(I№rsity)的态度不同所引发的。并购,尤其是全 球化时代的跨国并购,往往会涉及到不同性别、种族、年 龄、文化背景的人群,团队领导如何引导成员处理好价值 观的多元化(Values diversity),不仅影响团队的教率,而且 有可能产生超越企业边界的政治问题。

在并购后工作团队重建的最后阶段,可以通过以下几 种途径来建立团队成员的自信心及相互信任的关系:第 一.塑造新的行为模式。在充分消化和吸收并购前两个公 司典型经验(Best practice)的基础上,以并购蓝图和企业文 化整合的目标为导向,结合团队的任务、人员等实际情况, 通过会议、交流、学习等形式.引导团队成员的行为趋向一 个理想模式。第二,建立有效的激励机制。灵活、有效的 激励机制是高效率工作团队的又一个核心要索,应当在落 实新公司激励措施的基础上。根据员工所需.给予不同方 式的激励,比如晋升、加薪、分红、培训、旅游、住房、带薪休 假等等,使之完成业绩目标,井约束他们的行为。第三.推 进价值观的多元化。在绩效评估和实施奖惩时,应当做到 客观、公正、恪守信用,通过组织学习、平等地支持下属、尊 重下属等活动.消除人们之间的各种偏见,增强凝聚力。

’考文献 [1]鲍勇剑,陈百助网络经济的禅[M].上海:复旦大 学出版社,2001.73. [2]Stephen H.Haeckel.Adaptive Enterprise:Creating and Leading Sense—and—Respond chain)”或“指挥链(Conrad chain)”, Orgmllzations|M 1. Introduction 它连接圃队中所有的成员,表明谁应该向谁负责L T]明确 的报告关系是高效率团队的重要特征。但在许多公司的实 践中,员工们经常抱怨合并后的报告关系摸棱两可。为了 实现并购后人力资源整合的目标,团队经理必须对新团队 中不同职务、不同角色的权力、义务及责任进行规定,确定 彼此之间的业务报告关系,并取得每一位成员的认同。第 三,制定基本规则。在一个团队中既需要建立正式的程序 (Fc眦1al pro。ed毗凸),也需要建立非正式的规则(1血删d non-m)。团队领导人在制定涉及到个人价值和公司利益 方面的基本规则时,当然具有一定的权力,但富有成效的 团队建立者对圃队成员已有的传统非常尊重。

第三阶段:团队开始工作。在成员关系及控制问题解 决之后,团队就可以开始工作了。接下来的问题是,通过 从事共同的任务,产生新的工作所需要的合力,消除团队 Boston:Harvard BusiRe路School Press,1999 [3]M.Beyedein and C.HRrris at to Work Teams[J]Presentation eD.oe oll W删k Tearns.1998. 9th Annual International Confer— 14]philip H,MiFvi¥and Mitchell the Lee Marks Managing mergerl MJ.Prentice Hall Etcrope,1992.229 Lee [5]p11ilip H.Mirvis and Mirebell 16 Jphilip H.Mirvis Marks.Matm撕ng 115. themergeT[M].PrenticeH出Europe,1992 and Mitchell Lee Marks Managing Europe,1992.233. themerger[MJ.PrenticeHalI [7]Stephen P.Robbins [M]Prentice and Marry Coulter.Management Hdl.Inc,2002.260 (责任编辑:路士勋]   +申请认证

得 乏 所 团队成员 的忠诚也不是容 易之事. 企业在并 购后 人力 资源整 合过 程 中重建 ... 工士气是 并购后工作 团队重建 的一项核 创 心 任 务 . 因 此 , 业在 并 购 后 重 建 工 作 ...

企业并购后工作团队的重建 new 基本释义 The reconstruction of working team after the combination of enterprises 企业并购后工作团队的重建的海词问答与网友补充: 提问补充 企...

摘要: 巨变时代的企业在并购后人力资源整合过程中重建工作团队具有极重要的意义,但却面临着新团队领导、新团队成员、新工作任务、新工作方式、新权力基础等挑战,同时面...

  • 本文标题:如何重建团队,企业并购后工作团队的重建,企业团队建设工作总结,经信委 企业并购 工作
  • 本文地址:http://www.chureng.com/show/se6207zeza10wvgX.html
  • 查看更多>> 企业并购团队
  • 热门文章